Distance Leadership – richtige Kommunikation bei der Führung aus der Distanz

Distance Leadership – richtige Kommunikation bei der Führung aus der Distanz

von: Reinhard Potzner, Berater und Senior Partner der PAPE Consulting Group AG

Die Bedeutung des Globalen Handelns nimmt weiterhin zu. Unabhängig der Diskussionen um TTIP und um einen US-Präsidenten Trump wird es mittel-bis langfristig einen weiteren Abbau von Handelsbarrieren und eine Vereinheitlichung der Wirtschafträume geben. Die Etablierung weltweiter Standards tun ihr Übriges dazu. Das Ma-nagement der Kommunikation wird zu einem Schlüsselfaktor im globalen Wettbewerb.

Eine Führung ohne Kommunikation kann es dabei nicht geben. Laut empirischer Studien verwenden Führungskräfte durchschnittlich 70% ihrer Arbeitszeit darauf. Dies zeigt auch, welch enormer Stellenwert einer digitalunterstützen Kommunikation bei einem Distanzverhältnis einzuräumen ist. Welches Kommunikationsmedium ist also für diese Kommunikation das richtige?

Zur Beantwortung dieser Frage gilt es verschiedene Dimensionen zu bedenken.

Informationsreichtum und Komplexität der Aufgabe

Der Informationsreichtum eines Mediums basiert auf der Vielzahl der Wahrnehmungskanäle eines Menschen, die bei der Kommunikation über das jeweilige Medium angesprochen werden. Er beschreibt die unterschiedliche Kapazität eines Mediums zur authentischen Übertragung analoger und digitaler Informationen. Die Face-to-face-Kommunikation in der persönlichen Begegnung ist daher eine „reiche“ Kommunikationsform. Sie bietet eine Vielzahl paralleler Kanäle (Gestik, Stimme etc.), ermöglicht unmittelbares Feedback und erlaubt auch die Vermittlung persönlicher Stimmungslagen und Emotionen. Dagegen stellt ein Austausch von Informationen per E-Mail eine „arme“ Kommunikationsform dar. „Reiche“ Medien sind nicht automatisch bessere und „arme“ Medien per se schlechtere Kommunikationsformen. Zur effektiven Kommunikation kommt es auf die richtige Wahl des Mediums an. Einfach strukturierte Aufgaben werden gut mit „ärmeren“ Medien bewältigt, komplexe Aufgaben bedürfen „reicherer“ Medien. Um den nächsten Besprechungstermin zu finden, ist ein Austausch über ein webbasiertes Tool zur gemeinsamen Terminfindung sicher ausreichend. Für die Führung aus der Distanz ist das reichhaltigste Medium, das persönliche Treffen, für die Führungskommunikation nahezu ausgeschlossen. Das fördert naturgemäß einen virtuellen Kommunikationsstil, der die Aufgabenorientierung unterstützt, während die Beziehungsorientiertheit abnimmt.

Spielregeln

Nur in den wenigsten Unternehmen gibt es eine Kommunikationsarchitektur mit Spielregeln für die Kommunikation. Es beginnt bei der einfachen Nutzung der E-Mail, die nur eine minimalistische Strukturierung durch softwarevorgegebene Einstellungen erlaubt. Wie wichtig wären hier Spielregeln, die ein „for action“ und „for info“ in der Betreff-Zeile definieren, oder wie ganz einfach mit dem „to“ und „copy“ umgegangen wird. Ein nicht geregeltes „copy“ gibt das Gefühl, dass sich der Einzelne absichern will, um keine Verantwortung übernehmen zu müssen. So werden viele Adressaten einfach mit E-Mails „zugemüllt“. Auch klare Regeln für den Response wie „kein response nötig“, „response in 24 Stunden“, „response in 48 Stunden“ etc., könnten Abhilfe in einer zeitgerechten Abarbeitung der E-Mails schaffen, ebenso wie zentrale Datenbanken den Wildwuchs unnötiger E-Mail-Anhänge eindämmen können.

High- bzw. Low-Context-Kulturen

High- bzw. Low-Context bezeichnen Konzepte zur Informationsgewinnung bzw. Informationsverarbeitung und dazu notwendiger Vernetzung. In High-Context-Kulturen kann die Botschaft nur im Kontext richtig verstanden und interpretiert werden. Die Sprechenden erwarten, dass auch Ungesagtes verstanden wird und drücken sich implizit und verschlüsselt aus. Non-verbale Signale sind essentiell, um Gesagtes verstehen zu können. Japan, arabische Länder und die Mittelmeerländer sind typische Kulturen mit „hohem Kontext“. In Kulturen mit schwachem Kontextbezug erwartet man nicht, dass der Großteil der Informationen bereits bekannt oder ohne sprachlichen Ausdruck erkennbar ist. Hier wird alles beim Namen genannt, man wirkt direkter und fühlt sich verpflichtet, dem Gegenüber möglichst präzise Angaben zu machen. Die Bedeutung liegt ausschließlich in der verbalen Sprache. Typische Länder dieses Kommunikationsverhalten sind Deutschland und Skandinavien.

Monochrone und polychrone Kulturen

Monochrone Menschen sehen Zeit als lineares System. Die Zeit kann in große greifbare Abschnitte geteilt werden, mit denen das Leben organisiert wird. Pro Zeiteinheit kann nur eine Handlung stattfinden. Die Menschen machen eines nach dem anderen und zeichnen sich überwiegend durch Pünktlichkeit aus. Dieses Zeitverständnis findet sich oft in den westlichen Ländern. Polychrone Menschen hingegen sind in der Lage mehrere Sachen gleichzeitig zu tun, verschiedene Handlungsabläufe parallel zu erledigen. Das Einhalten von Zeiten und Terminen fällt diesen Menschen schwer. Wenn Tagungsordnungspunkte nur nach logischen Gesichtspunkten fixiert werden, so wird erwartet, dass diese konsekutiv Punkt für Punkt abgearbeitet werden können. Für Kulturen mit polychronem Zeitverständnis sieht das anders aus. Da wird schon mal zwischen den Tagungsordnungspunkten gewechselt, gerne springt man von einem Punkt zum anderen, ohne dass ein Punkt wirklich vollständig abgehandelt wird. Zeit spielt keine Rolle. Um das große Ganze zu verstehen wird Zeit beansprucht und ein schneller Themenwechsel benötigt.

Ein mögliches Instrument, um Synergieeffekte aus dem Dilemma der kulturellen Unterschie-de zu gewinnen, ist die Szenario-Technik als Kombination von sequentieller und synchroner Zeitauffassung. In jedem Fall hilft eine gegenseitige Bewusst-Machung dieser Unterschiede, um entstehende Differenzen zu überbrücken.