Herausforderung Digitalisierung: Agilität ist gefragt!

Die fortschreitende Digitalisierung verändert nicht nur Produkte und Geschäftsmodelle, sie führt auch zu tiefgreifenden Veränderungen in der Organisation der Unternehmen. In vielen Betrieben herrschen immer noch die Organisationsformen mit den bekannten Konzepten der Linien- oder Matrixorganisation vor. Solche Organisationsstrukturen können jedoch den Ansprüchen an eine digitalaffine, wettbewerbsfähige Organisationsform künftig nicht mehr gerecht werden.

Der strukturelle Aufbau eines Unternehmens muss sich an den betrieblichen Prozessen orientieren. Dabei erfolgt eine Verlagerung des Unternehmensgeschehens vom Abteilungs- und Bereichsdenken hin zum Prozessdenken mit dem Mitarbeiter als Mitdenker und Mittelpunkt der Geschäftsprozesse – verbunden mit einem hohen Gestaltungs-, Verantwortungs- und Entscheidungsspielraum. Traditionell gewachsene Bereichs- und Funktionsgrenzen werden zugunsten einer durchgängigen Betrachtung der Prozesse aufgebrochen, hierarchische Aufbauorganisationen verlieren an Bedeutung, selbstorganisierte Einheiten etablieren sich.

Experimentierfreude wird in sich ständig verändernden Märkten immer wichtiger als langfristige Pläne. Den Treibstoff für Innovationen liefern agile Teams, die die richtigen Mittel zur Interpretation von Daten einsetzen und sich dicht am Kunden bewegen. Hierzu ist eine bewegliche, schnelle Organisation nötig,

um Kundenbedürfnisse besser antizipieren zu können und letztendlich Produkte und Dienstleistungen auf diese Bedürfnisse hin maßzuschneidern. Die Gefahr besteht, dass unter den alten Bedingungen erfolgreiche Unternehmen bei radikalen

Veränderungen durch die Digitalisierung gegenüber innovativen Newcomern ins Hintertreffen geraten. Bestehende Unternehmensstrukturen reagieren zu langsam. Trotz bestens ausgestatteter Finanzmittel und Unternehmensstrukturen verlieren diese Unternehmen häufig ihre starke Position und werden von Innovatoren überholt.

Je größer die Organisation, desto komplexer und langwieriger ist der Übergang. Übergeordnete Managementstrategien müssen sicherstellen, dass sich übergangsweise weiter exitierende Parallelbereiche nicht gegenseitig kannibalisieren, sondern stattdessen eine gemeinsame Optimierung ermöglicht wird. Auch und gerade die Personalpolitik muss dies berücksichtigen und Personen und Führungskräfte mit einem „Agilen Mindset“ konsequent ins Unternehmen holen und nachhaltig, aber auch behutsam integrieren.

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