Krisen bei deutschen Traditionskonzernen trotz positiver Konjunktur – fatale Recruitingfehler tragen entscheidend dazu bei

von Christian Pape, Top-Headhunter und CEO der Pape Consulting Group

Die Wirtschaft in Deutschland boomt. Wirklich?
Viele Traditionsmarken straucheln, Praktiker weg, Solarworld in letzter Sekunde vorläufig gerettet, Siemens schickt Löscher nach Hause wegen schlechter Rendite, Loewe kämpft und geht unter den Insolvenz-Schutzschirm, RWE, Commerzbank, Airberlin, Lanxess, ThyssenKrupp, IVG, K+S, Görtz: Negativschlagzeilen an vielen Konzernfronten trotz steigendem DAX und merklichem Rückgang der Insolvenzzahlen insgesamt. Gleichzeitig häufen sich die Großinsolvenzen, wie übereinstimmend in der Presse berichtet wird. Das zeigt, dass die Lage in Deutschland gespalten ist und die Probleme meist hausgemacht, also durch interne Faktoren verusacht sind, weil entsprechende Wettbewerbsunternehmen gleichzeitig boomen.

Woran liegt das?
Sicher sind die Ursachen immer vielschichtig und nie gibt es nur einen Grund für eine Unternehmenskrise. Die Finanzkrise hat Gelder freigesetzt, die viele Firmen künstlich am Leben gehalten haben. Der Globalisierungsdruck hat den Wettbewerb verschärft, die Eurokrise ihre Spuren hinterlassen. Die Renditeerwartungen sind gestiegen und die Kapitalmärkte geben zunehmend den Takt vor. Alles richtig. Aber: das wichtigste Gut: Leistungsfähige, motivierte Mitarbeiter, auch in den Top-Etagen der Unternehmen, werden nach wie vor mit veralteten Recuiting-Methoden gesucht und eingestellt. Die Unternehmen begehen fatale Recruitingfehler bei ihrer Personalsuche. Deutschland ist im Selbstmarketing der Unternehmen als attraktive Arbeitgeber noch Entwicklungsland, verglichen mit USA und vielen anderen Ländern. Auf die demographische Krise wird nur reagiert, nicht agiert. Vielzu oft ist man mit Mittelmaß zufrieden, statt den idealen Kandidaten zu suchen und tröstet sich damit, dass der oder die Richtige „einfach nicht dabei war“. Statt aber den Weg der Suche und die Form der Umsetzung in Frage zu stellen, muss dann einfach der „Mangel an Bewerbungen“ oder die „knappe Zeitvorgabe“ als Erklärung herhalten. Diese Wahrnehmung ist aber falsch, denn nur wer seine Suchmethode richtig wählt, wird auch ernten.

Sicher, es gibt  auch Ausnahmen und Anstrengungen, die aus den üblichen, eingefahrenen Wegen herausstechen, wie das jüngste  „Henkel Innovation Challenge“, bei dem potentielle Bewerber nach Schanghai oder auf einen Segeltörn im Mittelmeer eingeladen werden, um Talente zu gewinnen. Der Kosten-Nutzen-Aufwand sei aber auch hier in Frage gestellt, PR-mäßig ist das aber sicher ein cleverer Schachzug. Gerade auch Unternehmensberatungen sind hier sehr innovativ, grillen aber gleichzeitig auch die Bewerber, um ein Elitedenken zu erzeugen, wirklich nur die Besten zu rekrutieren. Aber das sind Ausnahmen in einer Welt, die nach wie vor von veralterten Recruiting-Methoden und Grundeinstellungen zu Bewerbern geprägt ist. „Grillen war gestern“ und hervorragende potentielle Kandidaten haben die Wahl, wohin sie sich beruflich orientieren.

Die Mitarbeiter eines Unternehmens sitzen an allen wichtigen Nahtstellen und sie bestimmen das Schicksal über den Fortbestand entscheidend mit, ob Top- oder Middle-Management, Vertrieb, Marketing oder Entwicklung. Warum geht man dann so fahrlässig mit der Recruitierung neuer, frischer Kräfte um und gibt sich oft mit zweitklassigen Besetzungen und auch Nichtbesetzungen zufrieden?

Das richtige Personal zu finden und zu halten ist mehr denn je ein entscheidender Faktor für den Erfolg und das Wachstum eines Unternehmens.

Die häufigsten Recruitingfehler:

  • Außer „Anzeigen schalten“ fällt den meisten Unternehmen nicht viel ein. Sie vergessen, dass Sie damit nur die Jobsucher erreichen, nicht aber die eigentlich interessanten „erfolgreich Beschäftigten“ von Wettbewerbern.
  • Die Mitarbeitergewinnung wird bei Konzernen gerne „outgesourct“ an kleinere Dienstleister, die einen Stab von Studenten und Praktikanten beschäftigen, die über die Weitergabe von Bewerbungen entscheiden und so das Schicksal des Unternehmens maßgeblich in der Hand haben.
  • „Innovative“ Bewerberportale boomen, man zeigt damit Onlinepräsenz im Recruiting. Vergisst aber gleichzeitig, dass diese Portale nur den Personalsachbearbeitern helfen, die Bewerbungen besser verarbeiten zu können – hochmotivierte Kandidaten von Mitbewerbern wird man so sicher nicht gewinnen. Für Bewerber sind die Prozeduren ein Grauen, dem sich nur Kandidaten stellen, die ganz dringend auf Jobsuche sind.
  • In den Top-Etagen geht das Old-boy-Netzwerk noch ein und aus, Headhunter der alten Zunft in betagtem Alter, die mit noch antiquierten Methoden die immergleichen Kandidaten von A nach B versetzen. „Internationale Executive-Search-Konzerne“ meist amerikanischen Ursprungs werden mit Rahmenverträgen verwöhnt, damit sie nicht abwerben und somit schalten können, wie sie wollen. Dort werden für die Suchen Unmengen an Geldern oft erfolglos „verbraten“. Wenn eine Stelle nicht besetzt werden kann, dann ist das halt leider so. Man hat ja das Alibi, mit den vermeintlichen Top-Beratungen gesucht zu haben. Die Qualität der Beratung wird dabei nicht in Frage gestellt, obwohl die Besetzungsquote zum Teil unter 50% liegt.
  • Bei der Besetzung von Top-Positionen in der deutschen Industrie gibt es wenig Überraschendes, meist werden nur bewährte und bekannte Manager von A nach B verschoben.
  • Bauchentscheidungen und Kompromisse prägen die Einstellung neuer Mitarbeiter. „Hauptsache besetzt“ ist wichtiger als eine sorgfältige Suche und Auswahl des 100% passenden Kandidaten. Viele Personaler beklagen, dass zu wenig Zeit für eine sorgfältige Auswahl vorhanden war oder einfach zu wenig Bewerbungen verfügbar waren.
  • Social Recruiting, active Sourcing: Für die aktive Kandidatenansprache im Netz werden dafür ungeübte und oft überforderte Personaler intern beauftragt. Man vergisst, dass hier die wichtige Diskretion und die Form der Ansprache entscheidend dafür ist, ob ein Kandidat auch auf die Avancen reagiert. Inzwischen reagieren viele so massenhaft Angesprochene nur noch genervt. Für das Image eines Unternehmens ist das alles eher nachteilig.
  • Es gibt insgesamt viel zu wenig Experimentierfreudigkeit, wenig Mut zu Neuem, wenig Einsicht für neue Wege, um die Besten für das Unternehmen zu gewinnen und auch die bestehenden Mitarbeiter langfristig zu binden.

Wenn sich kein Umdenken einstellt und mehr Mut zu Veränderungen in die Chefetagen der Entscheider einzieht, dann wird es weiter „krachen“. Und nicht nur dort, denn auch andere deutsche Kernbranchen wackeln bereits, wie die Automobilindustrie oder der Einzelhandel. Die richtigen Mitarbeiter zu finden und zu halten ist dabei ein stark unterschätztes Schlüsselthema. Geredet wird darüber viel, verändert wenig.