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    Rekrutierung von Kandidaten mit einem „agilen Mindset“

    Die fortschreitende Digitalisierung und immer kürzere Innovationszyklen stellen für viele Unternehmen immer größere Herausforderungen dar. Auch Kundenbeziehungen haben sich grundlegend geändert. Merkmale wie Zuverlässigkeit und hohe Qualitätsansprüche werden heute als selbstverständlich vorausgesetzt, darüber hinaus werden vor allem Schnelligkeit im Entscheidungsprozess, sofortiges Reagieren auf Änderungen und individuelles Eingehen auf einzelne Kundenwünsche gefordert.

    Oft ändern sich in laufenden Prozessen wichtige äußere Faktoren oder Zielsetzungen. Meist sind die Auswirkungen der einzelnen Maßnahmen zu Beginn nicht bis ins letzte Detail absehbar. Anforderungen verändern sich immer wieder, während bereits an ihrer Umsetzung gearbeitet wird. Mit herkömmlichen Strukturen und Methoden lassen sich die Herausforderungen kaum noch bewältigen. Das Zauberwort heißt „Agilität“. Um im verschärften Wettbewerb bestehen zu können, brauchen die Unternehmen einen fundamentalen Wandel der Organisationsstrukturen mit selbstverantwortlichen Mitarbeitern und autonomen Teams. Gleichzeitig wird auch von Fach- und Führungskräften und besonders bei der Besetzung von neuen Stellen zunehmend ein „agiles Mindset“ gefordert.

    bewerberkarrikatur

    Doch was heißt das genau? Schnell, flexibel und wendig – so lässt sich das Wort „agil“ am besten beschreiben. Doch beim „agilen Arbeiten“ geht es nicht allein um Geschwindigkeit. Vielmehr bedingt es einen fundamentalen Wandel der gesamten Organisationsstruktur. Agilität wird als die Fähigkeit einer Organisation definiert, sich an veränderte Bedingungen aktiv anzupassen. Dazu gehört außerdem eine stetige Weiterentwicklung durch kontinuierliches Lernen und vor allem durch Ausprobieren. Bewährte Managementmethoden mit starren Hierarchien und strengen Abläufen stoßen an ihre Grenzen. Insbesondere dort, wo das operative Tagesgeschäft von Routine geprägt ist, sind angesichts veränderlicher Rahmenbedingungen immer wieder schnelle Entscheidungen gefragt, deren Auswirkungen nicht vollständig vorhersehbar sind.

    An die Stelle klassischer Hierarchien treten flexible Selbstorganisationen, bei denen ein Arbeiten in autonomen Teams im Mittelpunkt steht. Jeder einzelne Mitarbeiter erhält wesentlich mehr Freiheit und Eigenverantwortung als bisher. Agile Methoden sollen mehr Transparenz in die täglichen Abläufe bringen und die Teamkommunikation fördern. Zudem helfen sie, Schwachstellen frühzeitiger zu erkennen und zu beheben. Ursprünglich in der IT-Welt eingeführt, halten agile Unternehmenskulturen nun auch in Deutschland zunehmend Einzug in andere Branchen. Agile Prozesse und Menschen sind immer mehr gefragt.

    Doch der Wandel von hierarchischen zu agilen Strukturen ist beileibe kein Selbstläufer. Wie bei jedem Change-Prozess gilt es zunächst, fehlende Akzeptanz und Unsicherheit zu überwinden. Insbesondere, da die Arbeitsergebnisse jedes Einzelnen nun plötzlich täglich für jeden sichtbar werden und die Mitarbeiter selbst die Verantwortung übernehmen müssen, kann die Umstellung auf agile Methoden als Druck empfunden werden. Obwohl sich Mitarbeiter grundsätzlich mehr Verantwortung wünschen, haben letztlich viele doch oft Angst vor Veränderung und vor etwas Neuem.

    Agiles Arbeiten verlangt ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit und einen entsprechenden Reifegrad mit der Bereitschaft zur Selbstreflexion. Alle Beteiligten sind gefordert, die Ergebnisse ständig auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig Kursänderungen vorzunehmen. Dazu sind ein hohes Maß an Selbstorganisation und Motivation nötig. Agile Strukturen sind lebhaft, flink und beweglich. Die weitreichenden Veränderungen in den Unternehmen durch die Digitalisierung können nur gemeistert werden, wenn im Management auch agile Führungsmethoden Einzug in die Organisation erhalten.

    Der wichtigste Punkt für Führungskräfte ist es, wirklich Vertrauen in die Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten zu haben. Führungskräfte müssen lernen, mit ihrem scheinbaren Verlust an Macht umzugehen und statt der Rolle des Entscheiders die Rolle des Moderators einzunehmen. Im traditionellen Management steuern die Leiter die Prozesse in ihren Abteilungen, indem sie Aufgaben delegieren, Verantwortlichkeiten definieren und Ergebnisse kontrollieren. Führungskräfte in agilen Strukturen schaffen dagegen nur die Rahmenbedingungen für die Teams, die dann die Arbeitsaufträge gemeinsam priorisieren und gestalten. Da in agilen Strukturen die Arbeit in Teams bewältigt wird, entsteht eine permanente Leistungskontrolle durch die anderen Mitglieder. Teamleiter informieren sich regelmäßig über die Ergebnisse des Teams und die Leistung des einzelnen. Fehler sind die Grundlage für den Lernprozess in der Gruppe.

    In modernen Unternehmen findet man heute schon viele Formen einer agilen Führung. Grundlage für das agile Zusammenarbeiten in diesen Unternehmen ist die Bildung interdisziplinärer Arbeitsteams. Gemeinsam entwickeln engagierte Mitarbeiter Lösungen für interne Aufgaben oder Kunden. Dabei werden Ideen zusammen geboren, ausprobiert, Sachverhalte diskutiert und wieder verworfen, bis innerhalb einer kurzen vorgegebenen Zeit Ergebnisse entstehen, die praxistauglich sind und zugleich allgemein akzeptiert werden. Die enge Zusammenarbeit unter hohem persönlichem Einsatz aller Beteiligten prägt diesen iterativen Arbeitsprozess.

    Neben personellen und strukturellen Änderungen erfordert agiles Arbeiten insbesondere ein Umdenken in den Köpfen aller Beteiligten. Die Aufgaben von Führungskräften und die Ansprüche an sie ändern sich, soziale Kompetenz, Anpassungsfähigkeit und Lernbereitschaft sind gefragter denn je.

    Auch bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter versuchen immer mehr Unternehmen auf ein „agiles Mindset“ zu achten. Wie lässt sich dies jedoch bei Kandidaten erkennen? Hier kann eine erfahrene Personalberatung hilfreich sein, die über entsprechende Erfahrung auf diesem Gebiet verfügt.

    Ihr Spezialist: Reinhard Potzner

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