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    Human Resources Management (HRM)

    Human Resources Management (HRM) definiert das renommierte Gabler Lexikon Personal als eine „moderne Bezeichnung für die Gesamtheit aller Aufgaben im Unternehmen, die sich auf die Überbegriffe:

    • Personalbeschaffung
    • Personalführung und -betreuung
    • Personaladministration
    • Personalentwicklung

    beziehen.“ (vgl. Büdenbender/Strutz 1996, 178).

    Das Human Resource Management ist entsprechend also eine „unternehmensinterne Dienstleistung, um die menschliche Ressource so zu managen“, dass der Unternehmenszweck erreicht wird.

    Die deutschen Begriffe werden nicht einheitlich verwendet. So werden auch die Begriffe „Personalwesen“, „Personalwirtschaft“ oder „Personalmanagement“ für die Kennzeichnung des gesamten Aufgabenbereichs verwendet.

    Das HRM hat einen strategischen und einen operativen Fokus. Dahingehend ergeben sich die Hauptaufgaben:

    • Strategischer Partner des Managements
    • Management von Transformationen und Veränderung
    • Mitarbeiterunterstützung
    • Administrativer Experte

    Die »Klassiker« der Konzeption von HRM, auf die heute noch Bezug genommen wird, stammen beide aus den USA der frühen 1980er Jahren. Der Michigan-Ansatz und der Harvard-Ansatz.

    Der Michigan Ansatz:

    Anfang der 80er Jahre durch eine Forschungsgruppe um Tichy an der University of Michigan entwickelt, dienen folgende Bereiche als Kernsäulen:

    • Strategische Personalauswahl (strategiegerechte Planung des Personalbedarfs und strategiegerechte Steuerung der Personalbewegungen)
    • Strategische Leistungsbeurteilung (Orientierung der Beurteilungskriterien an strategischen Prioritäten)
    • Strategische Anreize (Motivation und Belohnung der Mitarbeiter für die Erreichung langfristiger strategischer Ziele und deren Realisierung)
    • Strategische Personalentwicklung (Konzeption von zukunftsweisenden Aus- und Weiterbildungsprogrammen und strategiegerechter Karriereplanung)

    Das Michigan-Konzept hat einen engen Gegenstandsbereich: es fokussiert auf die Förderung der Human Resources und die innere Konsistenz von personalpolitischen Maßnahmen des sog. »Human-Resource-Cycle« (bestehend aus Personalrekrutierung, Entgeltgestaltung, Personalentwicklung, Personalbeurteilung) sowie einer Abstimmung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie. Die Leistung des Ansatzes liegt in seinem Beitrag zum Aufeinanderbeziehen von Unternehmensstrategie, -struktur und HRM. HRM-Strategien werden hier aus Unternehmensstrategien abgeleitet; HRM dient der Umsetzung von Unternehmensstrategien.

    Der Harvard Ansatz:

    Im Gegensatz zum Michigan-Ansatz beschäftigt sich der Harvard-Ansatz vor allem mit der Strategie-Implementierung und die General-Management-Perspektive und stellt dafür folgende Unterteilung des HRM fest:

    • Mitarbeiterbeteiligung (Partizipationsphilosophie)
    • Human Resources Bewegungen (Personalbeschaffung, -einsatz, -entlassung)
    • Belohnungssystem (Anreiz-, Entgelt- und Beteiligungssysteme)
    • Arbeitsorganisation (Arbeitsstrukturierung)

    Das Harvard-Konzept fokussiert auf die vielfältigen (Unternehmens-)Umweltfaktoren, die das HRM beeinflussen. Es zielt auf ein integriertes Gesamtkonzept: die Integration und Harmonisierung von vier zentralen Teilfunktionen im Personalmanagement (die »HR-Bewegung« durch das Unternehmen, das Anreiz-/Belohnungssystem, die Arbeitsorganisation, die Partizipation) sowie ihre Abstimmung mit der Unternehmensstrategie und mit externen Einflussfaktoren. Diese Integrationsperspektive ist die innovative Leistung des Ansatzes. Die Beschäftigten gelten dabei als wesentlich Beteiligte.

    Die Hauptaufgaben und Arbeitsgebiete des HRM

    Personalführung
    Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens. Führung und Motivation, Führungsinstrumente, Gehaltsstruktur, Anreizsysteme.

    Personalplanung
    Ermittlung und Planung des künftigen Personalbedarfs.

    Personalentwicklung
    Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter. Dazu gehören Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, Training, Supervision und Coaching. Personalentwicklung fördert Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Führungskompetenz, Schlüsselqualifikationen.

    Personalkommunikation
    Interne Betriebskommunikation und Wissensmanagement sowie externe Kommunikation zu Dienstleistern wie Personalberatern, Arbeitsagenturen, Personalvermittlern, Zeitarbeitsfirmen, Universitäten, Schulen, Handwerks-kammern und Verbänden.

    Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat

    Personalverwaltung
    Administrative und umfassende informationelle Aufgaben des Personalwesens.

    Personalbeschaffung bzw. Personalmarketing
    Die Personalbeschaffung wird häufig auch als Personalmarketing bezeichnet.
    Interne Personalbeschaffung, die mit innerbetrieblichen Beschaffungswegen verbunden ist, z. B. innerbetriebliche Stellenausschreibung, Personalentwicklung, Beförderung, Versetzung und Mehrarbeit.
    Externe Personalbeschaffung, die sich auf externe Beschaffungswege bezieht, z. B. Personalberater, Arbeitsagenturen, Personalvermittler, Inserate, Jobbörsen, Recruiting-Messen und Global- und Active Sourcing.

    Personaleinsatz

    Personalwirtschaftskontrolle, Personalcontrolling
    Die Personalwirtschaftskontrolle beinhaltet die Überwachung und das Controlling des Geschehens im Personalwesen, z.B. Senkung der Personalkosten, Fluktuation, Fehlzeiten, Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Arbeitsleistungen.

    Personalorganisation

    Entgeltmanagement

    Personalbetreuung
    Die Personalbetreuung ist die umfassende Servicefunktion des Personalwesens mit allen Einrichtungen, Maßnahmen und Leistungen, die dem Personal über das vereinbarte Entgelt hinaus zukommen.

    Personalpolitik

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